一、前言
随着国家加大对地方政府投融资平台的清理规范，投融资平台寻求整合发展，在新形势下出现集团化趋势。在这种集团化趋势下，原先的管理模式已经难以驾驭这些资产规模庞大、经营方式复杂的投融资平台。尤其随着企业产业门类的愈加复杂、管理层级的逐步增多，管理上出现了盲区。集团总部与其下属企业权力的分管部署、企业核心竞争力的集团化聚集等关键要素，无形中催生着投融资平台向集团化管控趋势发展。
二、总部定位的三种模型
集团总部是整个集团组织运行的“心脏”，总部组织结构直接影响着企业整体的运行效率。首先，总部对下属企业的管理模式按集分权程度的不同划分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控模式。集团总部对子公司的控制，最主要是体现在发展目标、母子公司关系、管理手段和核心功能四个维度，上述三大类的管控模式在这四个维度中体现出不同的集、分权程度（见图1）。
图1 三种集团管控模式对比图
三、投融资平台集团管控模式选择
集团管控模式将明确集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应地也明晰集团对各业务单元的管理重点和使用的管理方式。在实践中，集团管控模式有可能是财务管控型、战略管控型、操作管控型中的一种，也可能是几种模式的综合。
一般情况下要依据战略和产权模式综合考虑多方面的因素：各业务的发展阶段、集团对业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团管控模式。
从国内大多数平台公司的发展历程及组织现状来看，都可以归为初创集团这一类。初创集团的管控是指在图2所述的几种情况下，如何形成一个管控体系，来达到高效、协同、互补等普遍目的，以及同时应用不同企业的禀赋和管理成熟度、运营状况，解决一些特殊问题。
图2 初创集团情况
考虑到初创集团企业的特殊情况，需要设计一个个性化、不繁琐，对总部管控能力挑战不大，对制度和流程的精细化不依赖，对子公司的诸侯化行为有一定容忍的管控体系才能较好的解决问题。
具体到某个集团时，则需根据集团的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适当产业竞争和资源优化配置的同时，有效控制集团快速扩张的各种管理风险。
选择哪一种集团管控模式，需要考虑三个方面的问题：
1、需不需要？
从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团化管理？
2、能不能够？
从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团化管理？
3、应不应该？
从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团化管理？
综合上述三个方面的问题，现代集团依据五维评估法（图2），通过对战略、结构和流程、功能定位、集分权形式、能力五个关键指标的评估，将这五大关键指标综合起来考虑，最终确定集团对下属企业最合适的管控模式。
图2 管控模式五维评估法
四、投融资平台集团化管控实施要点
作为集团管控的方法论提炼，管控模式确定之后，需要依赖于科学性、实用性、系统性的实施要点：
1、追本溯源——政企分离
实现政企分离，构建市场化组织无疑是从本质上断除潜在问题。投融资平台政企双重背景的特性制约了平台的良性发展，对集团化发展起了根本的阻碍作用。因此，要确保管控的顺利实施，就必须实现政企分离，完全按照市场化的方式去运作，这样才能发挥管控的最大效应。
2、顶层巩固——领导重视
领导的高度重视无疑是从顶层理念上巩固了管控的机制。集团总部管控实施方案下达之后，各部门、各单位需要更广泛、更具力度的推广学习，深刻领会集团公司推进企业管控的意义和基本思路，制定好本系统、本单位贯彻集团公司管控实施方案的具体措施。
3、持续加压——基层督导
加强对基层单位构建管控体系工作的检查、督促和指导作为对集团管控的持续关注，有利于企业自组织系统的构建。集团公司各部门要深入实际，调查研究，切实负起责任，在健全和完善自身管控体系的同时，帮助基层单位构建高起点、高标准的、适应集团公司发展要求及符合本单位实际的管控体系。
4、活水不竭——管理创新
集团管控体系构建是一个从上到下、逐步完善的过程。由于投融资平台的资产属性和业务范围有很大的不同与交叉，因此，各主管部门要认真总结经验，坚持管理创新，积极探索建立一套以本系统管控体系为责任主体，以基层单位有效落实管控职能的高效管控模式，充分调动各级管理人员的积极性，使集团公司各项管控措施落到实处。
5、吏治推行——制度保障
礼法向来离不开吏治的护持。严肃管控纪律，强化企业制度的执行力是集团管控质量的有效保障。各部门、各单位要根据集团公司管控要求，强化制度的执行力教育，采取有效的约束性措施，杜绝有章不循的现象，不断提高企业管理者的综合素质，提升企业全体员工的执行力，使集团的企业管理水平上升一个新台阶，使企业管控真正成为支撑集团公司发展战略、提升企业核心竞争力的重要保障。
