2014年5月20日，国务院批转发改委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》，明确提出今年地方政府性债务改革的思路是：“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”。这一改革举措，无疑是2010年19号文件出台以来，国家针对地方政府融资平台（本文指各地政府控制的城投公司）的又一次更为坚决的清理和规范，各地城投公司也因此必将面临更为艰难的抉择与转型。这里，我就立足外部宏观环境正在发生的这一根本变化，着重谈一谈城投公司内部转型如何具体操作的问题，以便更好地应对新的挑战。
通过较长时间的调查了解和反复思考，个人认为必需在城投公司内部首先积极推进转型，“立足市场化、做足精细化”，大胆改革目前普遍实行的目标管理、经营开发、工程建设、人力资源和企业文化等方面的传统做法，才能固本强基、赢得主动、持续发展。具体操作建议如下：
一、扎实做细目标任务管理工作
多年来，许多城投公司在目标管理工作中，一直遵循着“部室与单位各自上报－相关办公室汇总修订－公司领导审核－主要领导审定－上报市目标办统筹印发－定期检查考核－年末申请调整－年底总结表彰”这样一个业务流程，不容否认，其在过去的大环境下发挥了应有的积极作用。
但是，自2010年特别是今年以来，无论宏观经济走势、还是金融货币政策，也无论外部任务所逼、还是内部发展所需，都较之以往发生了很大变化。因而在城投公司内部目标任务管理工作方面可做如下改革：
1、职能。将以往由其它部门代行或执行的经营管理职责单列出来，设立专门的公司经营管理部门，明确赋予目标任务管理职能，针对城投公司拥有或潜在拥有的经营性项目和经济指标，由专业人员实行专门化管理。
2、流程。推行流程再造，建立“公司上年末组织高峰论坛提出目标任务框架－专业部门组织论证充实－印发各部室与单位讨论补充－经营管理部门整理完善－征求分管领导意见建议－呈报公司董事长审核－党政联席会议审定－本年初报送上级目标主管部门汇编反馈－以PDCA方式组织落实－年底统一考核兑现”这样一个全新的目标任务管理流程。
3、落实。最主要的是加强过程控制，严格遵循原始的PDCA（计划、执行、检查、处理）循环提升的方式方法。由经营管理部门负总责，在计划环节，实行计划任务“路线一览表”模式；在执行环节，坚持“周碰头、月协调、季考核、年中通报、年底兑现奖惩”的落实机制；在检查环节，为强化过程控制，应明确将这项职能归口公司内部监督检查部门，可以由其组织综合检查组，以目标任务计划进度为主线，突出开展对态度、纪律、作风、效率的明察暗访；在处理环节，除了公司运用落实机制协调解决有关问题以外，可授予综合检查组有限的处罚权力，对检查中发现的问题随时予以处理，并提出指导性的意见与建议。
4、考核。可在公司董事会考核委员会之下设立目标任务管理办公室，具体操作中可由经营管理部门代行其职责，专门负责对公司各项目标任务完成情况进行旬、月、季、年统计，并按月进行“结果考核”，做出调研分析报告呈报董事长，为公司决策提供服务。月度考核口头通报、季度考核会议通报、半年考核书面通报、年度考核以奖惩方式通报。
5、奖惩。要严格对照年度目标任务考核结果进行。总结过去的经验，城投公司内部年度考核奖惩应坚持五条原则：一是年度目标任务原则上不予调整，确因不可抗力影响者方可调整，但必须履行审核程序；二是年初有奖惩规定的务必坚持，“以奖为主、以罚为辅、逐一兑现”；三是对承担经营指标的二级单位须依据其实际完成情况严明奖惩；四是在评先树优中，除了内部公选出的名额以外，凡当年获得市级及以上荣誉的部室、单位、个人，明确为公司当年的先进集体或个人；五是对连续三年获得公司先进集体或个人者给予特别奖励，对连续三年受到处罚的单位或个人给予特别处罚。
6、小结。目标任务管理的过程，其实就是把“制订目标、统筹计划、布置落实、检查总结、考核激励”的过程周而复始地重复进行，期间一些管理人员很容易出现“思维惰性”和“行为惯性”，需依据形势和任务变化创新管理。为此，可以采取一个比较原始的方法，就是“看板管理”，即明确要求公司自班子成员以下的所有干部员工，每天坚持做流水账式的《工作日志》，互相之间定期公开传阅，综合检查组随机抽查考评，以此促进每一名员工思考工作、关注目标、提升效率，最终将十分有助于公司预期总目标的实现。
二、切实激活经营项目开发工作
可以预见，未来几年城投行业的发展将呈现“五大趋势”，即市场化转型、集团化管控、多元化发展、精细化管理和民营化进入。不论怎样发展，其根基离不开经营项目的培育和经营效益的提升。回顾国内城投公司这些年发展的历史，特别是那些直属于当地政府的城投公司在经营项目开发方面走过的道路，当前及今后一段时期，应着力打造“六条产业链”：
1、城市道路沿线资源经营产业链。创新经营理念，争取在城投公司新投资建设城市道路的同时，组建成立相应的经营开发部门，配备专人，立足道路全程沿线资源，与市场化专业商业策划机构合作，多方式、多渠道、多领域地及早就储备地、广告位、停车场、洗车场、宾馆、酒店以及地上与地下空间综合利用等项目，拟订统一完整的经营开发方案，力争实现“建成一条城市道路、盘活一片城投资源”的目标。
2、片区开发项目经营产业链。当前，国家大力支持城市推进棚户区改造项目，城投公司要当仁不让、抢抓机遇，充分发挥自身在建设保障性住房项目方面积累的丰富经验，尽可能地争取所在城市棚户区改造项目的实施主体地位，在策划、融资、征地、征收、建设、经营、管理等方面做足功课，充分发挥棚户区改造这一“片区开发”宝贵资源的“撬动、集聚、放大”作用，引入资本运营理念、扩大城投资产，在创造突出社会效益的同时，增加公司自身经济效益。
3、土地开发整理项目产业链。树立强烈的“政策末班车”意识，抓紧建立健全城投名下的土地开发整理公司机构与机制，集中精干人员，创造性地发挥其市场化运营和“先入为主”的政策性叠加优势，大胆稳妥地向储备土地上下游业务有效延伸，探索自主进行土地征收、储备、整理、拆迁、工程施工、经营开发一体化的项目产业链。先期可以把条件比较成熟的储备地块、特别是低丘缓坡沟壑等未利用地开发整理项目作为试点。
4、环保项目经营产业链。环保项目是朝阳产业，城投公司必须紧抓不放。当前要以争取各类环保项目特许经营权为突破口，继而争取生活与建筑垃圾处理特许经营权，同时抓紧扩大机动车尾气检测站、加气站等面向社会公众的经营性项目规模，伺机促成此类项目的归口管理权，逐步整合这部分资产，最终打造城投公司环保项目产业链，以此加快长远上市融资的步伐。
5、文化旅游项目产业链。要充分释放城投公司在所在城市的无形资源和影响力，紧握提升城市品牌这个抓手，大做文化旅游文章。当前，主要任务是加强已有此类项目经营单位的班子建设、引进专业人才、培训员工队伍、改造部分设施，“软硬兼施”，尽快提高其经营管理与接待服务水平。同时要组建专业团队，以资本为纽带、以资产为平台，统筹谋划城市基础设施建设项目与文化旅游资源的整合运营方案，努力拓展经营范围，创新合资合作发展模式，逐步打造城投公司文化旅游产业链条。
6、其它资产经营产业链。当前，许多城投公司整体运营中最大的“短板”是经营性资产匮乏。对此，可以用“两步快走”的方式“亡羊补牢”，一是争取政府支持，努力开辟市场化融资担保新业务，有计划地引领民间资本投向城市基础设施项目、商业地产项目和住宅小区物业管理经营项目，发挥好自身竞争优势；二是集中精干主业、放手搞活副业，一方面在集团总部引入竞争机制、及早分流富余人员，精干主营业务，一方面抓紧组建二级（或控股）性的资产经营公司，将城投公司及各二级单位已经和正在实施的工程建设及土地储备等所有项目中，通过征地、拆迁、施工形成的红线外剩余土地、边角地块、临时商铺、施工闲置用房、未安置拆迁户的过渡房屋、各类废旧物资及工程机械设备，以及地下综合管沟、小额对外投资等资产统一交由该公司经营管理,也可以此吸引社会资金合资合作。双管齐下，强力打造城投公司在市场竞争中既养人、又挣钱的“蓄水池”。
三、创新做实基础项目建设工作
目前，尽管全国城投行业市场化转型呼声很高，有的城投已经退出了地方政府融资平台，但是国内一万多家城投公司一夜之间根本无法摆脱对政府的依赖。因此，“背靠市长、走向市场”应该是我们当前及今后较长一段时期的必然选择，“求大不贪多”应该是我们承担政府城建项目的必由之路。基于这样的分析，城投公司做实城市基础设施项目投资建设工作的着力点是：
1、争取大项目。尽可能地争取总投资在10亿元以上的大项目由城投公司来投资建设，具体目标就是前边分析的六条产业链项目。其目的就是要牢牢吸引政府各级领导及社会各界的“眼球”，不断争取和扩大政府及舆论对城投公司的关注与支持，树立良好的企业形象。
2、论证经济性。不管以往做法如何，当前城投公司务必建立城市基础设施项目投资建设的前期经济性论证分析机制，综合考量城市规划、征地征收、融资渠道、过渡安置、可控程度等影响因素，最大限度地避免项目实施中出现的“半途移交”或“骑虎难下”等尴尬局面。这一点，相信许多城投同仁感同身受。
3、细分管理度。推行扁平化，进行管理架构创新，敢于打破城投公司内部现有的部、室业务分割状况，建立以项目为载体的团队管理模式，由项目团队内部细分职责、统一调配人力资源，不仅要当好甲方代表，负责工程项目前期手续的办理，以及项目可研与经济性论证，同时要对公司工程项目的质量、安全、文明施工负全责。这是市场化条件下提高工程项目管理效率的必由之路。
4、增强可行性。事实上，如果以每年政府下达城投公司的城建计划项目数计算，真正当年能够立项并开工建设的项目，总体比例还不到50%，主要原因是缺乏对项目可行性的前期论证，特别是计划与融资脱节、进度与拆迁脱节、政府意愿与群众诉求脱节。为此，城投公司可择机向政府提出请示，建议在下达年度城建项目投资计划时，能够同步下达相应的项目融资指导规划，并征求项目区域内群众意见建议，既增强项目本身的可行性，也有助于提高对接金融机构的信用度。
四、搞活人力资源管理工作
从现代管理学的角度讲，城投公司的总体工作计划总是以大的目标为核心开始制定，即按总目标制定总计划，从总计划到部门计划再到实施计划，最后精确到每个人的计划和个人每天的工作任务。但是，人力资源管理就要倒过来进行，即从每个人每天完成计划中的任务管起，在不断地达成个人每日计划任务的基础上，才能使各部门计划如期实现，才有阶段性计划的实现，最终保证总目标的实现。可见，企业管理最终是对任务的管理，是对任务执行人的管理，是对每个人任务实施情况的管理，计划好后如何快速行动，主要看有没有快速落实到人，执行人有没有快速行动，以及每个人任务完成的速度和质量。所以，管理归根结蒂是对人的管理，是对每个人完成任务的进度、完成任务的数量和完成任务的质量的管理。从城投公司实际状况和转型发展的需要出发，可采取以下措施，更加有力地加强人力资源管理工作。
1、加强班子建设。城投公司因为任务重、项目多，往往公司领导班子成员人数也多，但分工却不尽合理。具体讲，首先应扭住融资这个龙头，始终重视和加强分管融资工作的领导；其次为改变内部业务条块分割的状况，最好在班子成员中明确一名专职分管企业管理工作的领导、明确一名专职分管经营开发工作的领导、明确一名分管信访维稳工作的领导，以便集中事权、高效协调。当然，这一切必须建立在公司法人治理结构比较完善的基础上。
2、理顺部室职责。为了厘清职责、均衡工作，避免“忙的永远忙、闲的永远闲”这一极端状况，就目前多数城投公司内设机构而言，可以采取的改革措施主要有：充实党委办公室职能，增加建设公司企业文化职责；调整行政办公室职能，加强“办文、办会、办事”的服务保障职责，剥离企业文化、统合统计、研究发展职责（也可将党办、行政办合二为一）；充实投资发展部职能，增加研究发展职责；调整资产经营部为经营管理部，增加目标任务管理、统合统计、考核奖惩职责（也可将投资发展与经营管理合二为一）；充实审计监察室职能，增加综合督查职责；将项目前期部、工程监管部与拆迁管理办公室合并为项目管理部（兼负总工程师办公室职责），增加办理工程项目前期手续、组织论证工程项目经济性职责。同时，务必加强公司对各类经济合同的管理工作，建立招标、审计、财务联审会签制度。
3、细化岗位管理。为了有效应对城投公司转型发展和市场化运营的紧迫挑战，公司人力资源管理工作的重点应该尽快实现由“办理日常工资、劳务、社保等事务”向“加强对人、对岗位的管理”转变，即依据每个部室承担的职责和需要发挥的职能，结合现有员工实际构成情况，设定每个部室工作岗位的名称、数量，再依据其岗位描述细化确定岗级（可分1、2、3级或A、B、C岗），大胆推行“一岗一薪、岗变薪变”的岗位管理制度。
4、引入竞争机制。在细化岗位管理的基础上，根据责权利统一的原则，成立城投公司核心领导担任组长、相关班子成员为组员的考评工作组，利用十一月、十二月或元月等建设业务相对空闲时期，将班子成员以下的所有岗位、岗级、待遇、要求公开，鼓励全体员工踊跃报名参加竞聘，入选者上岗工作，未入选者由公司统一组织培训后，依据实际需要在全公司范围安排工作。目的主要是彻底杜绝“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的陋习，充分调动和激发干部员工的潜能，培育“人人争上游、公司创一流”的干事氛围。
5、强化政务督查。明确一名公司班子成员为政务督查总负责人，直接向公司核心领导负责，具体领导审计监察室组织有关部室成立综合检查组（或专门设立督查室），作为维护公司正常工作秩序和保障公司目标任务顺利实施的“警察部队”，统一肩负起效能风暴、勤政廉洁、作风效率、过程控制等督查任务。
五、着力推进企业文化建设工作
现代企业管理的最高境界是文化管理，先进的企业文化是城投公司持续发展的精神支柱和动力源泉。建设以公司核心领导为统帅、富有“城投”特色的企业文化，是城投公司多元发展、奋力崛起、做大做强、转型跨越的迫切需要；是发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面发展的必然选择；是公司提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措。
1、确定职能部门。为整合城投公司企业文化资源，应集中人力、物力、财力和社会媒体力量，实现“统一组织、统一策划、统一实施、统一标准”的目标，城投公司企业文化建设职能应明确由党委办公室行使，由其兼负城投“企业文化中心”职责，选拔配备2－3名专职人员，立足于公司门户网站、内部期刊、信息报送、对外宣传等主阵地，专门负责公司企业文化建设工作的组织与开展。
2、确立指导思想。城投公司企业文化建设的指导思想应该包括方向、路线、特色与目标。分别是：坚持党和国家方针政策、贯彻落实公司各项决策部署的方向；遵循公司“市场化转型、集团化管控、多元化发展、精细化管理和民营化进入”的发展路线；体现公司核心领导治理风格的特色；服务促进公司多元发展、奋力崛起、做大做强、转型跨越的目标。
3、明确工作内容。由城投公司“企业文化中心”负责，制订企业文化建设实施方案，有计划、有步骤地组织开展理念系统、视觉系统和行为系统三大文化建设内容，积极稳妥地加以推进，力争1－3年内取得明显成效。 (作者单位为兰州城投公司)
