在党的新一届领导集体记者见面会上，习总书记的一句“打铁还需自身硬”，引起了海内外媒体的高度赞誉和强烈共鸣。有媒体将其总结为“打铁论”。在城建领域，“打铁论”也具有其现实而重要的指导意义。城市的不断发展，是多方共同推动的结果，而其最大的推动力无疑来自政府，特别是在城市完成初级扩张以后。可以打个形象的比喻，城市好比一块“生铁”，平台公司好比是“锤子”，而政府则好比是挥动锤子“打造”城市的人。未来，随着城市化进程的不断深入，城市建设、管理、运营的难度将越来越大，复杂程度也会越来越高。作为政府进行城市建设的重要抓手、融资的重要渠道以及城市管理运营的重要参与者，平台公司所面临的挑战将更大、更严峻。如何使平台公司变得更“硬实”一些，是地方政府及平台领导需要思考的重要课题。
    在加快平台公司转型发展的大背景下，经过多年的理论研究和项目实践，我们提出了关于平台公司的“七个转变”的发展理念，以推动平台公司变得更强健、硬朗。“七个转变”涵盖了平台公司的职能定位、融资、投资、产业发展、土地运作、管控模式、人力资源等多个方面，更为系统、更为全面，更能很好地指导平台公司的转型发展。
    第一个转变是职能定位方面的转变，即由单纯城市发展的融资平台、建设平台，逐步向融资、投资、建设、运营四大职能并举的综合平台方向转变。职能定位是影响平台公司发展的关键因素，因为它直接决定了平台公司在政府战略布局中的地位，在城市建设与发展过程中所扮演的角色，自身经营过程中的业务范围，新增及存量债务的偿还机制及平衡方式。因此，地方政府在赋予平台公司融资、建设职能的同时，还应赋予其投资和运营的职能，并把它作为城市的综合运营商着力进行培育和打造，进而实现平台公司 “借、用、管、还”一体化的新局面。新局面的形成将进一步强化平台公司的经营主体地位，有助于减少政府负担，并增强公司在经济出现波动时的抗风险能力。
    第二个转变是融资方面的转变，即由单一融资方式向多元融资方式转变，并逐步构建多元化、多层次、多渠道、可持续的融资体系。融资难度高、压力大是各地平台公司所面临的一个共性问题，其核心原因在于融资渠道较窄、方式也较为单一。随着各种融资工具及手段的不断出现，以及自身融资经验的不断丰富，平台公司从主观、客观两方面都具有了进行多元融资的基础；随着下属各类经营平台的组建，平台公司还可通过下属分子公司进行融资，与母公司形成互动，从而进行多层次融资；在巩固政策性银行作为融资主渠道的同时，还应积极拓展商业银行的融资渠道，并争取大型开发企业、金融机构及其它社会资本的资金支持，从而形成多渠道融资；最后，平台公司还应积极推动建立城市建设的资金循环机制及资金平衡机制，统筹偿债资金来源，防范出现偿债风险。
    第三个转变是投资方面的转变，即由被动代政府投资向主动投资转变，并使公益性项目投资与经营性项目投资平衡发展。这一转变的最终目标是实现以公益性业务占主导向以经营性业务占主导的转变，这实际上就是使平台公司能够增加经营收入、提升盈利能力与融资能力，这是平台公司实现可持续发展的关键。目前，大多数平台公司的主营业务都是以公益性项目为主，这一方面使企业产生了巨额债务，另一方面也给政府带来了很大的财政压力和风险。经济形势好时政府的收入比较充裕，对平台公司的支持力度也相对较大。但当经济形势不好时，政府收入将出现萎缩，从而对平台公司的支持力度也会削弱。经营性收入的逐步增加将会不断增强平台公司的体质，增强自身造血机能，同时也能够增强在经济出现波动时的抗风险能力。
    第四个转变是产业发展方面的转变，即实现从业务较单一的公司向多元化发展的产业集团的转变。城市基础设施建设、房地产开发等行业一方面受国家宏观调控政策的影响，容易出现较大波动；另一方面其发展空间也有一定的局限。为此，平台公司在做好现有业务的基础上，应积极介入旅游产业、环保产业、工业与新兴产业、金融投资等与城市发展联系紧密的领域，以谋求更大发展。新产业布局的形成，将使平台公司的经营业务布局更加合理，各板块之间的协同效应将进一步加强，从而夯实自身持续发展的基础，增强自身造血机能，提高在金融机构的信用等级，从而为城市建设争取更多的资金支持。
    第五个转变是土地运作方面的转变，即由粗放型的土地初级开发逐步向集约、节约、高效的土地深度开发转变，并实现土地开发的一、二级联动。土地出让及由其衍生而来的收入，是城市建设最主要的资金来源，也是平台公司平衡公益项目投资最重要的方式。可以说土地对城市建设和平台公司的发展都至关重要。但从全国范围看，大多数平台公司还仅将土地作为“初级原料”，只进行简单的初级开发，这种做法使平台公司只获得了土地的初次升值溢价，实际上是在浪费稀缺土地资源。未来，平台公司在土地运作方面应做较大的转变，主要包括以下两个方面：土地运作层次上的转变，平台公司既要积极介入并适度垄断土地开发的一级市场，还应适时、适度参与保障房、商业地产、旅游地产、精品住宅等项目的二级开发，形成土地的一二级联动开发；土地运作方式上的转变，平台公司应避免以往粗放型的土地开发，应更集约、节约地利用土地，并更专业化、精细化、差异化地进行项目的策划、设计、开发和运营，以此来获得更多的土地升值溢价。
    第六个转变是管控方面的转变，即由较松散的、具有较强行政色彩的内部管控模式向现代企业集团的管控模式转变。未来，平台公司须按照《公司法》的相关规定，按照“权责明确、产权清晰、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，完善、优化自身组织架构，明确部门职责与分工，健全管理制度与流程，明晰公司总部与分子公司的职能定位，并选择适合的管控模式。这里特别要强调的是公司总部与分子公司之间的职能定位。在为平台公司服务的过程中，我们总结公司总部要强化“六大中心”职能，将重点放在战略、决策、风险控制等影响公司长远发展的方面上，而分子公司要做强“两个中心”，增强公司的经营能力与自身造血机能，从而为公司的长远发展提供坚实基础。在明确总部与分子公司职能分工的基础上，公司总部可根据分子公司的重要程度、业务特点、发展阶段等因素选择采取相应的管控模式。
    第七个转变是人力资源方面的转变，即由行政型的用人体制机制向市场化的用人体系转变。人才特别是高级专业人才的不足，是制约平台公司持续、快速发展的一个重要瓶颈，而产生这一瓶颈的主要原因有两个：一是政府行政编制的稀缺；二是受体制的制约，平台公司通常无法给予高级专业人才十分有市场竞争力的薪酬待遇。为破解上述瓶颈，平台公司加快人力资源方面逐步向市场化方向转变将是大势所趋。根据我们的研究，这种转变应包含以下几个方面：
    员工身份方面，应根据平台公司所处的职能使命和发展阶段，逐步实现由“多种身份”向“一种身份”的转变，即随着平台公司市场化程度的提高，逐步实现全员聘用制；
    人员招聘方面，为满足平台公司业务发展需要，应逐步实现由其它部门选派、抽调为主向市场化公开招聘为主的转变，即做到招聘信息的公开化，招聘渠道的专业化，招聘方式的科学化，招聘结果的透明化；
    薪酬待遇方面，为提高平台公司干部员工的生活水平，应逐步实现由“不动工资”向“报酬可变”的转变，即要完善干部员工的薪酬体系，包括绩效工资、各项保险及公积金、各项补助等，以此来适度提高大家的薪酬待遇水平，使大家的报酬与工作的强度和难度相匹配；绩效考核方面，为调动平台公司干部员工的工作积极性，应逐步实现由“单一目标考核”向“多重目标考核”的转变，在“因事设岗、按岗定薪、岗变薪变”的基础上，丰富、完善公司绩效考核体系，使其满足公司多元发展的需要。
    “七个转变”的核心是使平台公司明确职能定位、优化业务布局、提高盈利能力、增强造血功能、增强持续融资能力、强化土地运作、完善优化管控模式、吸引更多优秀人才，从而使其真正具有市场经济经营主体地位，实现持续、快速地发展，以强健、硬朗的体魄迎接在城市建设过程中遇到的各种挑战。