一、前言
　　2012年12月16日，中央经济工作会议指出城镇化是我国现代化建设的历史任务，也是扩大内需的最大潜力所在，要积极引导城镇化建设的健康发展。对于城镇化建设来说，相比十六大提出的“走中国特色的城镇化道路”，十七大进一步补充的“按照统筹城乡、布局合理、节约土地、功能完善、以大带小的原则，促进大中小城市和小城镇协调发展”，十八大提出的“新型城镇化”，是在未来城镇化发展方向上释放出了“转型”的“新信号”。新型城镇化建设逐步成为引领我国经济社会发展的主要战略之一，为各级地方政府指明了重点工作方向，并提出了相应的规范要求。
　　作为地方政府城市建设的投融资平台，城投公司基本定位是“城市国有资产的总代表、城市基础设施融资的总平台、城建资金运作的总渠道、政府经营城市的有效载体”。如何顺利承担城市综合运营商这一角色、提高城市运营能力一直是城投公司持续关注的重点与难点。特别是在十八界三中全会审议通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》之后，如何推动国有企业完善现代企业制度已是城投公司当前需要重点关注的政治任务，更是解决当前城投公司在完成政府各类建设任务的同时真正走向市场的发展困境的重要议题。在这样的背景下，科学合理地加快城投公司业务转型已是当务之急。
　　二、城投公司业务转型风险分析
    （一）显性风险
    城投公司在进行业务转型时，首要考虑的就是对目标行业的显性风险分析。中国现代集团研究人员结合业务经验和学术理论，将城投公司在进行行业选择时所需要分析的显性风险归纳为以下四个方面：
    1、行业进入风险。不同行业存在不同的进入壁垒，主要构成要素包括行业政策要求、技术要求、规模经济、资金需求、转换成本、产品差异、销售渠道等。如果选择要进入的行业政策法规要求严、技术研发难度大、环境保护要求高、资金需求多、产品差异突出，则进入壁垒较大，进入该行业所需付出的成本太高，同时承担较大的风险。
    2、行业市场状况和竞争状况。行业的市场状况要从三个方面考虑，其一是市场规模；其二是市场边界；其三是市场增长速度。一般而言，选择进入市场规模大、边界宽、增长速度快的行业所承担的风险较小。同时，如果行业内竞争过于激烈，而企业对这一行业在产品技术、性能、质量和价格等方面又没有明显的竞争优势，则在竞争中将难以获利，存在较大风险。
    3、营销渠道在建风险。这一风险主要体现在选择进入与原先主营业务不相关的产业。企业进行业务转型时，原有的销售渠道与新行业的要求势必会有一定的差异，结果必然需要企业调整乃至重建营销网络。而营销网络再建的过程中会面临来自营销策略、营销资源、营销环节等各方面的不确定性，加大企业发展的风险。
    4、财务风险。实施业务转型往往伴随对新业务的大量投资行为，特别是对于资金需求量较大的行业，容易致使企业负债增加。城投公司因为市场化程度不高，大部分企业尚不懂如何配置资金结构、协调企业资产结构与资本结构，也不善于处理、协调盈利性与流动性的财务问题，这都为资金的有效运作带来巨大的困难。一旦企业内部资本市场供应与外部资金来源失去平衡，导致企业对外部资金的过度依赖，就很有可能陷入债务危机，给企业生存带来严重危害。
    （二）隐性风险
    相对显性风险来说，对目标行业的隐性风险分析更为重要。一般而言，隐性风险不容易被察觉，只有等到事情发生了，才会变成显性的结果，往往为时太晚。
     1、行业时机把握风险。从行业发展生命周期来看，任何行业都将经历初创期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。在把握实时性业务转型的时机时，城投公司应该结合行业生命周期理论，不仅考虑自身所处行业的阶段，更要考虑所选新行业的发展阶段，才能保证在新的领域有更大的发展潜力和空间。
    2、管理风险。对转型的企业来说，要在新的业务领域开展经营，管理者不但要熟悉原有业务，还要能够掌握和驾驭新的业务。管理业务的差异性、管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率降低。
    3、退出风险。当企业在新行业发展不如预期顺利时，要么选择继续经营，要么选择及时止损、继而退出。如果该退出成本相对较小，在企业可承受范围之内，企业就能及时摆脱负担。反之，企业经营风险就会增大。
    4、内部整合风险。不同行业有不同的业务流程和市场模式。企业选择进入一个新的行业，必然要求企业的管理机制进行同步调整。作为一个整体，企业必须把涉猎不同行业的业务以某种形式整合在一起，如组织结构调整、企业文化整合、人力资源整合等，由此也将给管理协调带来困难，增加管理难度和企业风险。
    三、城投公司业务转型风险控制实施要点
    （一）城投公司在进行业务转型过程中，要想有效规避和防范可能性风险，应当注意以下几个方面：
    1、对目标行业市场充分调研和前景分析：主要包括对目标行业充分调查；对调查结果进行理性分析；对细分市场进行分析；自身优势和劣势分析。
    2、市场定位与目标客户群的定位：主要包括企业发展的定位及策略；新产品的定位及策略。
    3、科学判断盈利能力：主要是指按照评价企业商业模式的指标，进行客观、准确地分析和判断，进而找到影响企业商业模式质量的相关因素，完善企业的商业模式。
    （二）此外，如果要实行多元化战略，还应该注意下述几个问题：
    1、转型间多元化的前提是保持原有主业良好运行。
    稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大所熟悉和擅长的主营业务，尽量扩大市场占有率以及规模经济效益最大化。在此基础上兼顾一元化和多元化。因此，城投公司在转型过程中，是比任何时候都需要有一个盈利的企业作为支撑的。
    2、实行多元化经营战略应该考虑“相关多元化”
    相关多元化策略指的是城投公司利用企业在进行土地开发和基础设施建设过程中所累积的技术经验和授权经营的公用事业类资产等，进一步经营这些基础设施，包括热、电、水、通讯、公共交通、停车场、相关户外广告媒体、公园等，提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。另外一种是利用公司团队在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化、环保工程建设和咨询等业务。由于这类业务的相关性较大，所需启动资金量较小，较易取得成功，而且在风险上还能与房产开发等业务形成互补，所以城投公司几乎都选择进入。
    非相关多元化是指进入与区域建设和经营不相关的业务，如贸易、制造业、高新技术产业、投资、金融等，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。这方面业务由于与城投公司的资源能力等关联性较小，所以成功的概率不大。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。此外，绝大多数城投公司都有一些对外投资，包括上市公司的股票投资和参股投资，大多集中在金融企业或高新技术企业领域，或者与区域产业导向相关的业务，但并不是其主营业务。
    从目前国内已经成功转型的城投公司的业务拓展路径来看，大多是业务都是沿着土地一级开发价值链（如图1）进行纵向的前后向延伸以及相关多元化发展而来。也有部分企业凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力进行非相关多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企业所进行的非相关多元化尝试都不太成功，最后还是以土地开发价值链领域为主。

    四、结语
    科学适时地加快业务转型已是众多城投公司面临发展困境的必要选择，也是为了更好地履行服务城市经营发展义务、承担城市基础设施建设主体责任的首要先行任务。对城投公司业务转型过程中的风险，宜未雨绸缪，忌临渴而掘井。如忽视风险控制，则有可能导致转型失败，甚至是灾难性的打击。中国现代集团作为专业从事地方政府投融资平台的咨询研究机构，熟知城投类企业的发展运作模式及问题解决之道，深知注重业务转型中的风险控制对城投公司现代化改革发展的重要意义，展开针对性的策略研究是解决这一问题的有效手段。