NC项目决策之初，依据集团公司财务管控的总目标蓝图，项目组依照扎实稳妥、分步推进的原则，结合集团公司财务管控体系现状，以强化财务基础管理和监控为管理主线，制定项目总体规划，以NC系统建设为依托，构建全方位的价值管理体系。

一、项目总体规划的确定。项目专家组按照集团公司战略定位、发展规划和管控需求，结合对集团公司财务管控体系现状分析，确定集团公司NC财务管理项目总体规划。

项目启动之前，集团公司财务部已在集团相关领导带领下，前往华彬能源、新投集团、咸纺集团、国润置业等大型集团企业，考察学习财务NC管理项目实施应用情况，参考上述企业实施应用经验和集团公司财务体系现状的调研分析，项目组制定了实施周期较长的项目总体规划。

通过考察学习项目组发现，凡是调研基础工作做得比较扎实到位的，科目体系设计比较合理的，NC系统上线应用均取得了较好的效果，且问题较少。此后，项目组又通过对集团全资、控股公司实地调研发现，部分三级单位，财务基础工作薄弱，甚至依然在使用手工记账。

鉴于以上学习、调研的结果，经过讨论研究，项目组做出严格按照“扎实稳妥、分步推进”的原则开展项目实施工作，即首期搭建动态建模、总账等软硬件基础应用平台，初步实现集团财务集中联网核算；后期再根据管理需要逐步完善相应的功能模块，最终实现集团化的动态财务监督管控体系。

二、项目实施调研。为了使NC科目体系设计更加符合集团公司四大业务板块战略布局，根据集团公司的转型需求和业务板块的发展趋势，在项目前期调研的基础上，项目组再次对集团公司全资、控股公司进行了项目实施调研。在保证集团公司管理需求的基础上，结合全资、控股公司行业特点，最大限度的满足他们的应用需求。

以医疗集团为例，下属各医院承担有公共卫生服务职能，所以在建立账簿时，既要为医院建账，同时还要为公卫建账。加之医疗集团为事业单位法人，而各下属医院因为历史原因，有的采用企业会计制度，有的采用医疗行业会计制度，没有执行统一的会计制度。这一方面制约了医疗集团向规范化和专业化方向发展，另一方面加大了集团公司实现财务集中统一核算的难度。

面对如此复杂的实施环境，在集团公司的正确指导下，医疗集团积极对接项目组展开讨论。经历多轮制定方案、否定方案的讨论过程，最终达成了按照行业特点采用规范统一的医疗行业会计制度的方案。随后又通过NC项目实施专家“会诊”，利用技术手段，解决了与集团公司报表转换合并等问题，达到了既符合集团公司集中统一核算的要求，又能满足医疗集团规范化、专业化发展的目的。

通过对医疗集团项目实施调研和方案讨论，项目组积累了大量数据和有益经验，为项目组开展其他各种类型单位调研工作、研究实施方案奠定了良好基础，提供了解决复杂环境下项目实施的方法参考。

本文中，笔者重点介绍了集团公司在NC项目规划初期和实施调研期间积累的经验和解决问题的过程，意在与大家分享推进NC项目落地实施中的工作点滴，也希望集团公司各部门为加速NC项目平稳落地提供意见或建议，同时期望集团公司各财务人员能够踊跃交流分享项目实施经验。为建立和完善集团公司财务管控体系，提升集团公司NC系统实施管理应用水平做出应有的贡献。