结合当前政策转向，对融资平台转型，建议从如下六方面开展工作：

一、全面清查政府性隐性债务，理清债务关系，建立存量债务化解机制和债务风险防范机制。

其一，配合做好政府性隐性债务的全面清查，明确偿债责任主体及偿债来源，争取政府债券额度；其二，通过PPP方式盘活存量资产，化解债务；其三，将存量资产与对应债务打包项目，引入战略投资者；其四，争取在土地开发、资产运营、产业投资方面的税收支持，并争取优质资产资源的注入；其五，与金融机构沟通协商展期、降息，并尝试债转股等方式优化债务结构；其六，组建偿债基金。

二、围绕核心主业，谋划新项目，拓展产业链，实现多元化布局。

平台公司应在统筹考虑城市建设资金需要的基础上，结合本轮政策微调方向，包装符合产业方向、收益稳定的项目，争取金融机构资金，向经营城市转型发展，拓展产业类和金融类业务。其一，依托城市建设业务的资源优势，进行城建产业链前后向延伸。其二，多种方式介入产业类业务，实现理财类、投资类、投机类等业务的多元化布局。其三，通过参控股、并购等方式，开展小额贷款、担保、融资租赁、银行、基金等金融类业务，在支持自身业务的同时，服务当地经济金融发展。

三、结合投融资体制改革方向，坚持新的职能定位。

财预[2017]50号文等明确要求地方政府债务和平台公司债务泾渭分明，平台公司应在原有融资和项目建设管理职能等基础上，建立对政府的市场化结算机制，并尝试在地方产业投资、经营城市、国有资产盘活经营等方面争取事权，丰富职能定位，以市场化的方式继续为地方政府“履职”，打造自身造血能力。本轮政策微调，平台公司应坚持新的职能定位，不能再沦为政府融资工具。

四、结合国资国企改革要求，转变运作模式。

转型期，平台公司应参照中发[2015]22号文要求，同业整合、同类归并，着力构建集团性企业，按照“分层运作、分业管理、分类经营”的理念，构建“国资委—投资运营主体—专业子公司”的三级运营架构，母公司通过资本运作不断做强做大，子公司围绕专业能力做专做精做活。此外，为了确保集团化运作能落到实处，需从法人治理、组织架构、集团管控等方面进行适应性调整，由任务导向转变为经营导向，强化执行力和运作效率，切实发挥集团化企业的战略统筹与协同运作优势。

五、转变用人机制，激活企业人力资源。

转型架构搭建完成后，公司转型成功与否，核心点在于人力资源的转型。平台公司应重点围绕招聘、培训、考核、激励等四大模块进行系统性设计。在招聘培训方面，坚持引人引智结合、内外招聘结合，逐步解决人员身份问题，组建一支既熟悉政府生态、又精通企业运作的稳定团队。在考核激励方面，引入价值付薪理念，建立一套对内公平性、对外竞争性的动态薪酬体系，充分发挥薪酬在战略落地中的引导性，提升员工市场竞争意识，最大限度激活企业人力资源。

六、政府性项目分类实施，明确项目投融资机制。

合理的政府性项目运作机制关系到平台公司的可持续健康发展。其一，对于由财政统筹安排资金的项目，平台公司可作为项目管理方；其二，对于企业自筹资金项目，平台公司应作为业主单位，通过市场化方式筹措资金，探索建设租赁或维护模式，或探索项目自平衡模式；其三，对于宜采用PPP运作模式的项目，平台公司可通过转型后作为社会资本方参与；其四，对于经营性项目，由平台公司自主经营、自负盈亏。