平台公司自诞生以来，为地方城市建设和经济社会发展做出了突出贡献。然而，由于平台公司成立初衷大多以融资为主，其可持续健康发展面临先天不足的弊端，尤其是公司业务布局偏重公益性，长此以往，导致其资产不实、造血能力不足，当前政策经济形势下，平台公司亟待转型。本文在分析转型期平台公司业务发展环境的基础上，明确转型期平台公司业务布局策略和发展方向，并提出业务发展的保障措施，以期为广大平台公司转型期业务发展提供参考。
一、转型期平台公司业务发展环境分析
（一）政策要求平台公司全面转型
自国发〔2010〕19号文件提出对地方政府融资平台公司进行分类清理后，国务院和各部委陆续出台文件对平台公司的行为进行规范。财预〔2012〕463号文件对地方政府向平台公司注资、提供担保行为和平台公司融资行为进行了进一步规范；国土资发〔2012〕162号文件指出纳入储备的土地不得用于为土地储备机构以外的机构融资担保，财综〔2016〕4号文件更是对土地储备和资金管理相关问题进行了进一步规范；2014年10月2日国务院颁布的国发〔2014〕43号文件明确建立“借、用、还”相统一的地方政府性债务管理机制，剥离融资平台政府融资职能，建立规范地方政府融资机制，存量债务也将分门别类管理和偿还，该政策加速了平台公司转型发展由量变向质变的转变过程，平台公司转型发展要求其重新构建业务体系，谋划布局适应新功能定位的业务。
（二）市场化融资要求平台公司增强造血能力
政策要求剥离融资平台政府融资职能给平台公司的融资活动带来一定的挑战，过去依靠政府承诺函等即可实现筹融资金的方式已然变得不现实，目前市场上各种融资方式均对平台公司的资产质量、资产负债率和现金流量等财务指标有一定要求，如银行贷款一般要求借款人资产负债率不得超过70%，上交所规定公司债发行人来自所属地方政府的收入占比不得超过50%。而平台公司普遍存在资产不实、实际负债率高、现金流不足等问题，这就要求平台公司通过业务盘活与拓展，逐步积累优质资产，做大资产规模，降低资产负债率，同时开展具有较好收益的经营性业务，打造足以支撑融资需求的现金流。
（三）城市发展推动平台公司业务布局调整
随着我国城镇化建设的持续快速推进，我国的城市建设取得了突飞猛进的进展，2016年末我国常住人口城镇化率已达57.35%。城市基础设施和城市功能的逐步完善必然导致城市建设任务量的萎缩，大投资、大建设的现象在很多城市已经成为历史，同时，建成的城市资产则需要进行运营与管理，作为城市建设投融资主体的平台公司也应随之转变其职能定位和经营思路，在业务开展方面需要在保证基本城市建设需要的基础上，逐步朝着经营城市的方向发展，大力开展产业类业务，实现从城市建设投融资主体向城市综合运营商的转变。
二、转型期平台公司业务布局策略
（一）服务城市发展，支撑城市总体发展目标
平台公司在发展过程中，往往得到地方政府及各部门的大力支持，积累了大量的国有资产，成为当地重要的国有企业，因此，转型期平台公司业务布局仍应该立足城市资源，服务城市建设与发展，主动适应城市总体定位和发展思路，支撑城市总体发展目标，为城市基础设施的改善和城市宜居水平的提升做出贡献。
（二）打造收益来源，提升公司持续盈利能力
平台公司大多承担了大量的公益性项目投融资建设任务，在城市基础设施建设、城市功能提升等方面建树颇丰，承担了较多的社会责任。但平台公司作为经济组织，理所当然承担着重要的经济责任，与其他各种所有制形式的企业一样，要参与市场竞争，追求经济效益，提供社会和人民需要的服务与产品，尽可能地创造财富，为地方经济乃至国家综合实力的增强贡献力量。因此，在业务布局中，平台公司应着力打造稳定收益来源，同时加强成本节约，狠抓效益管理，将提升公司盈利能力作为业务发展的重要目标。
（三）抢抓发展机遇，拓展公司业务领域范围
在我国经济结构调整和产业转型升级的大环境下，国家提出一系列区域发展和产业升级相关战略，诸如京津冀协同发展、长江经济带建设、一带一路战略、战略性新兴产业、中国制造2025、新型城镇化等战略为我国经济社会发展描绘了宏伟的蓝图，平台公司以其大体量的资产规模和较强的投融资能力，必将发挥重要的作用，各地方平台公司应立足自身资源禀赋，紧密结合相关区域发展规划和产业发展规划，积极介入新的业务领域，逐步做实、做强、做优，待综合实力和知名度得到有效提升后，可开展跨区域经营运作，拓展公司业务范围。
三、转型期平台公司业务发展方向
基于对转型期平台公司业务发展环境的分析，结合转型期平台公司业务布局策略，提出转型期平台公司业务发展方向主要有三个方面，即城建运营类业务、产业类业务和金融类业务。
（一）城建运营类业务
城建运营类业务是我国大部分平台公司的传统基础业务，在过去的一二十年，各地平台公司依托较强的投融资能力开展城市基础设施公用事业等项目的建设及运营业务，为提升城市宜居水平、城市面貌的改善和城市品位的提升做出了巨大贡献。通过开展城建运营类业务，平台公司获取了政府的信任和城乡居民的认可，积累了大量的城市资产资源，也培养了一批优秀的专业技术人才。然而，平台公司开展城建运营类业务取得一系列成果的同时，也逐渐滋生了一系列问题，诸如收益不高、资产不实、债务压力大等问题，严重制约了平台公司的健康可持续发展。
诚然，作为平台公司的立身之本，城建运营类业务在转型期依然将是平台公司一类重要的基础性业务，但其运作模式必须有所转变。转型期，平台公司应逐步走上市场化道路，确立市场主体地位，遵循产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则，在开展城建类业务时，按照“决策政府化、结算市场化、运作专业化”的思路实施运作，即城建运营类项目决策由政府及有关部门制定，平台公司通过政府授权委托或公开招投标等方式获取市政道路、重大公益设施、其他民生工程等城市基础设施建设项目开发权，公用事业项目的开发及运营权，土地整理一级开发等，与政府或相关业主单位建立合同契约关系，进行市场化结算，通过获取代建管理费、工程回购款、政府购买服务费、政府匹配资源收益等实现收入，尤其是公益性和准经营性项目应建立项目平衡运作机制，由政府通过政府购买服务、财政补贴、匹配土地等资产资源或以PPP等方式实现平衡运作，在项目实施过程中，由平台公司统筹负责项目投融资、建设、运营管理等工作，实现专业化运作，提高运作效率。
（二）产业类业务
产业类业务是指平台公司涉足的实体产业，就目前现状大体来看，平台公司产业类业务主要包括资产运营、土地置业、以及旅游、养老等产业投资，此外，诸多平台公司还根据本地区产业特色和自身资源禀赋，开展了一些特色产业经营。从全国范围来看，平台公司产业类业务开展情况分化比较严重，如苏州城投业务领域涵盖港口、燃气天然气、置业开发、高速公路、城建资产管理等行业，杭州城投业务领域涵盖供气、垃圾处理、热电联产、房地产开发、科研设计等产业，而不少平台公司产业类业务还处于以土地开发为主的阶段，没有进行有效扩张。
产业类业务是平台公司实现做实做优的重要抓手，也是平台公司经营收益的重要来源。平台公司应将产业类业务分为三类，即理财类、投资类、投机类。其中，理财类业务主要是通过股权投资，参股大型收益较好的企业，如大型央企在本地设立的子公司、银行等金融类公司，每年获取稳定的投资收益；投资类业务主要是通过股权投资引导设立未来发展前景较好、对带动地方产业经济升级有利的成长性企业，如旅游、养老、新型产业项目等，通过一定的培育期，产业成熟后一方面能为平台公司带来稳定的收益，另一方面可带动地方经济增长和就业增加；投机类业务主要是通过自有资金、基金等投资一些成长性较好的竞争性产业，待产业成熟后，择机股权退出，获取投资收益。
（三）金融类业务
作为地方政府投融资平台，各地平台公司在业务开展过程中不可避免地与银行等金融机构建立了密切的联系，并且一些平台公司已逐步涉足金融服务，如镇江城建产业集团控股镇江市金融产业发展有限公司开展金融服务业务，安庆城投通过子公司城投典当开展典当业务。从目前我国产业发展趋势来看，金融产业仍是现金流较好的优质业务，平台公司应积极谋划布局金融类业务，一方面可对城建运营业务和实体产业实现互补，以金融服务放大平台公司城市建设和推动产业发展的功能；另一方面金融类子公司可为平台公司进行并购重组和资本运营提供有效抓手；此外，平台公司发展金融类业务有利于改善地区金融环境，缓解中小企业融资难题，促进地方经济发展。
金融类业务是平台公司应当积极拓展的重要增量业务。一方面，平台公司应依托自身实体产业发展和对金融服务的需求，通过新设、并购、控参股等方式，整合重组区域金融机构，取得小额贷款、担保、金融租赁等金融牌照，前期可主要针对平台公司的实体产业发展和投资项目开展金融服务业务，并同步完善风险管理体系、提升经营管理水平，待发展成熟后，逐步开展面向当地及周边区域市场的金融服务业务。另一方面，平台公司可以金融业务子公司为抓手，开展整合重组，延长实体产业链条，同时可通过设立产业投资基金等方式扶持公司自身以及区域产业升级发展。有实力的平台公司甚至可以朝着综合性金融控股集团的方向发展，通过开展资本运营，盘活国有资本，实现保值增值。
四、转型期平台公司业务发展保障措施
（一）地方政府大力支持
从前文分析来看，转型期平台公司业务布局多元化离不开当地政府的大力支持，这意味着地方政府给予平台公司的职能定位发生了重大变化，从单一的融资、城建，转变为服务城市建设和产业发展。城建类业务需要政府与平台公司理清权责界面，建立市场化契约关系，实现市场化结算；产业类业务的做大做强，一定程度上需要政府一定的投资授权，并向平台公司注入优质资产资源或给予特许经营权支持；金融类业务的开展更离不开政府政策支持。
（二）加强人才培养与引进
由于平台公司以往更多的是承担城建项目的融资建设工作，人才结构偏重工程管理，未来要拓展产业类和金融类业务，需要大量的投资、资产经营、风险控制、金融、企业管理等专业技术人才，因此，平台公司要做好专业人才的内部培养的同时，还要加强外部优秀人才的引进工作，为业务拓展储备人力资源。
（三）优化调整组织管理体系
业务的正常开展离不开与之相适应的组织管理体系，转型期，平台公司业务发展方向的调整必然要求组织管理体系进行优化调整，建议平台公司组织内部人力或聘请专业团队对公司法人治理结构、组织架构、集团管控体系、岗位设置与职责等组织管理体系进行优化设计，以适应业务发展需要。
（四）建立完善市场化薪酬考核机制
为调动广大员工的工作积极性，平台公司需要争取打破干多干少都一样的大锅饭式薪酬考核体系，实行与社会主义市场经济相适应的市场化薪酬考核机制，制定市场化的绩效考核指标，考核结果与薪酬挂钩，增强员工的市场化意识，激励创新，不断提升公司市场化水平。
